O método de aprendizagem baseado em projeto (PBL, do inglês Project-Based Learning) é praticado em todos os níveis de ensino e em todo o mundo. É um método maleável, que se adapta bem à atual situação de ensino, entre aulas presenciais e online.

Parcialmente inspirado nas ideias de John Dewey, o PBL posiciona os estudantes no centro do processo de aprendizagem e incentiva a procura de conhecimento a partir da realidade, desafiando crenças e práticas tradicionais sobre a educação. Desde logo, porque os professores assumem, fundamentalmente, o papel de orientadores. Depois porque, no contexto de cada disciplina, cada grupo de projeto acaba por desenhar e definir os seus conteúdos específicos. Não se trata, porém, de um método consensual, nem para os professores, nem para os estudantes.

As resistências dos professores decorrem da intensidade do trabalho que o PBL exige, dados os constrangimentos institucionais. Por exemplo, a organização semestral das disciplinas dificulta a compatibilização dos objetivos do método (realizar um projeto a partir de um problema real) com os objetivos da disciplina (avaliar conhecimentos). Já os estudantes tendem a estranhar o regime de avaliação.

A pluralidade de conteúdos inerentes a cada projeto, os regulamentos de avaliação e a gestão das expectativas, no que respeita à valorização dos projetos, são também fatores que podem gerar mal-entendidos.

Tudo seria mais fácil se as faculdades estivessem organizadas em torno de um grande projeto mobilizador das contribuições de cada disciplina. Não é essa a nossa realidade, como não o é, aliás, na generalidade dos países em que o PBL é praticado no ensino superior. Até porque nem todos os estudantes estão igualmente motivados para a descoberta, para a investigação, para a reflexão.

Os estudantes que esperam a sequência de um programa e de um manual levam tempo a aderir ao PBL. O mesmo acontece com aqueles que preferem o trabalho individual e convivem mal com a colaboração exigida quando se faz parte de uma equipa de projeto.

Nestes casos, levam algum tempo a compreender que aprendem mais quando tomam a iniciativa de definir um projeto, de procurar e selecionar informação, de conceber um produto final que o divulgue. Pelo meio, participam ainda em debates e realizam as apresentações necessárias para partilhar as suas descobertas. As dificuldades são superadas pelos resultados: melhor aprendizagem, mais interesse e participação, mais criatividade, e projetos cuja qualidade, frequentemente, surpreende.

Ler artigo completo aqui.

“Para ter sucesso, a primeira coisa a fazer é criar fama de maluco. Depois, é só mantê-la. É essa a minha estratégia de comunicação. 100% eficaz e eficiente, digo-lhe já.” Assim se expressou Bruno de Carvalho, em entrevista ao semanário Expresso (12 de maio de 2018), pouco antes de ter sido afastado do leme do Sporting Clube de Portugal. O ex-dirigente leonino estava tão repleto de certezas que não se deu conta de quão errado estava. O fenómeno pode atingir coletivos inteiros. Algumas equipas e organizações estão de tal modo internamente alinhadas (o que é frequentemente tomado como grande virtude) e dotadas de um pensamento coletivo repleto de certezas que caminham entusiasmadas, sem se darem conta, para o precipício.

Mas há líderes, equipas e organizações que, cientes da importância da diversidade de pontos de vista, recorrem a duas práticas. Primeira: selecionam pessoas dotadas de quadros mentais  diversos. Segunda: criam condições para que as vozes dissonantes se expressem. É necessário que as duas práticas coabitem. Por um lado, se as  pessoas perfilharem quadros mentais diversos mas não puderem expressar-se livremente, a diversidade não transcorre para a tomada de decisão. Por outro lado, se as pessoas se puderem expressar livremente mas os seus quadros mentais forem similares, a diversidade de pontos de vista não emerge. A diversidade só floresce em espaços de liberdade.

A diversidade é especialmente importante na etapa inicial de um processo de tomada de decisão – na denominada fase divergente. É nessa etapa que importa explorar os vários ângulos de um problema ou oportunidade, assim como as múltiplas vias alternativas que permitam enfrentar o desafio. Nas equipas onde alguém apresenta um ponto de vista dissonante, mesmo que depois se venha a revelar errado, os restantes membros sentem-se encorajados a explorar a situação com mais detalhe, atenção e rigor. A equipa, como coletivo, acaba por tomar melhores decisões – mesmo quando não está tão segura disso!

O argumento pode parecer estranho. Mas está suportado em investigação liderada por Katherine Phillips. A pesquisa mostrou que as equipas nas quais há outsiders tomam decisões mais acertadas do que as equipas homogéneas. Paradoxalmente, as equipas diversas e realmente mais eficazes … sentem-se menos eficazes e revelam menos confiança na sua decisão. Embora mais propensas a estar certas, estão mais abertas à ideia de estarem erradas. Eis o paradoxo: é precisamente por se sentirem menos confiantes nas suas perspetivas que estas equipas fazem mais esforços para compreender a natureza da situação e os modos de enfrentá-la. Diferentemente, as equipas “alinhadas” e repletas de certezas sentem que não precisam de aprofundar as questões – e precipitam-se. Portanto, uma forma fácil de estar errado é estar seguro de que se está certo!

A vida social está repleta de evidência demonstrativa do fenómeno. Quase todos conhecemos estudantes cujos testes “correm sempre mal” – e alcançam grandes classificações. Também são comuns os casos de estudantes cujo teste “correu muito bem” – e o resultado é desastroso. Não saber que não se sabe é um obstáculo ao saber.

Ler artigo completo aqui.

O teletrabalho emergente do confinamento originou muitas reuniões e aulas em que as crianças, ao colo ou perto do pai ou da mãe, também têm “participado”. Primeiro estranha-se, depois entranha-se. Afinal, as crianças fazem parte da nossa existência. Nenhuma sociedade sobrevive sem crianças. Todavia, o mundo organizacional transformou-se num espaço “segregacionista” para elas. Algumas empresas conquistaram fama e proveito por terem adotado políticas amigas dos animais, sobretudo cães. Outras erigiram políticas “amigas da família”. Mas são escassas as “empresas amigas das crianças”. Tenho refletido sobre essa estranha realidade e pergunto-me se não haverá razões para mudarmos o paradigma – para benefício das crianças, dos pais e mães, e da comunidade humana.

A Nova Zelândia tem dado alguns passos. Em 21 de junho de 2018, Jacinda Ardern, a primeira-ministra, deu à luz uma menina, registada como Neve Te Aroha. Jacinda havia tomado posse no cargo poucos meses antes, em outubro de 2017. Foi a segunda vez na história que uma chefe do governo deu à luz durante o mandato, a primeira tendo sido Benazir Bhutto, então líder do Paquistão. Três meses após o parto, Jacinda participou na 73.ª sessão da Assembleia Geral das Nações Unidas, fazendo-se acompanhar de Neve. Durante as suas intervenções, a criança ficou ao colo do pai, Clarke Gayford. Foi a primeira mulher a fazê-lo. Jacinda explicou que pretendia abrir caminho para outras mulheres e reafirmou que pretendia que a Nova Zelândia fosse o melhor país do mundo para ser criança. Em algumas ocasiões oficiais, Neve acompanha-a.

Na Nova Zelândia, condutas deste teor são menos incomuns do que possa supor-se. Em 2017, o Parlamento neozelandês criou regras mais amigáveis para a presença de crianças no espaço parlamentar. O seu speaker, Trevor Mallard, com três filhos adultos e seis netos, deu o exemplo quando tomou ao colo o filho de um deputado e alimentou o bebé através de biberão – ao mesmo tempo que pedia ordem durante o debate. Publicou os seus “dotes” cuidadores num tweet. Não foi a primeira vez que, na cadeira presidencial, tomou ao colo uma criança. Pedidos têm sido feitos pelos neozelandeses para que esta possibilidade seja replicada nos locais de trabalho em geral.

Não sei quais os desenvolvimentos mais desejáveis, em contexto organizacional, para este tipo de políticas e práticas. Não tenho ideias claras sobre o futuro mais recomendável. Mas sei, como todos, que ter filhos é, frequentemente, um obstáculo à progressão na carreira, sobretudo das mulheres. Alguns casais optam por não ter filhos por razões de carreira. Nos casais que os têm, a azáfama e o stresse são a marca de todos os dias.

Ler artigo completo aqui.

Muito se tem falado da dimensão dos apoios do Estado na resposta à crise e de que a elevada dívida pública é um garrote para uma intervenção massiva. Na realidade, o endividamento é enorme e não pode ser ignorado, mas a retórica de que somos um país pobre e endividado e, como tal, não podemos ter manias de país rico e devemos gastar poucochinho para reagir à intempérie, não ajuda a resolver nem a pobreza nem o endividamento: como somos pobres não podemos pagar a dívida, como temos dívida não podemos intervir massivamente e logo crescemos pouco, e como não crescemos a dívida não diminui. Ou seja, sermos pobres e endividados obriga-nos a continuarmos pobres e endividados.

Este discurso fatalista tem que mudar e temos de quebrar o círculo vicioso da pobreza. Este Governo mostrou que, mesmo devolvendo rendimentos, se consegue diminuir a dívida de forma sistemática: entre 2018/19 apenas quatro países da União Europeia a reduziram, em pontos percentuais, mais do que nós. Temos, neste momento, uma Europa cooperante e acesso a fluxos financeiros como não tínhamos há mais de duas décadas, temos juros historicamente baixos e uma reputação internacional restaurada, ou seja, estão reunidas as condições para rompermos com a sina de cauda da Europa e tentarmos dar um salto em frente.

Ora, a dívida é relevante como percentagem do PIB (é um rácio) e podemos ser um pouco mais relaxados com o numerador se criarmos condições para o denominador crescer. Mesmo assim é perigoso, previnem-nos: os juros têm que subir um dia e o serviço da dívida ficará difícil de suportar. Sim, eventualmente, mas não sabemos quando. E não devemos deixar de aproveitar o caFRANCISCA GUEDES DE OLIVEIRA Docente da Católica Porto Business School pital disponível e barato, por medo de que um amanhã (cinco, 10 anos) obviamente incerto, nos traga juros elevados.

Ler artigo completo aqui.

A defesa da "liderança positiva" é hoje suportada por um corpo conceptual e empírico robusto. Por "positiva" entenda-se uma forma de atuação tridimensional: 

1. é eficaz, isto é, obtém resultados;
2. enfatiza a melhoria baseada nas forças;
3. é virtuosa, ou seja, equilibrada, evitadora de extremos destrutivos.

Num livro de que somos co-autores (Positive Organizational Behavior; Routledge, 2020), fazemos uma resenha dos desenvolvimentos científicos nessa área, apresentando inúmeras ilustrações práticas. Uma pergunta impõe-se: se liderar positivamente é tão positivo, por que razão são tantas as organizações "normais"? Porque é que tantos empregados preferem poupar esforços? Porque não há mais organizações cujas culturas encaram o talento como expansível e conduzem as pessoas a desenvolver o gosto pela auto-superação? Que obstáculos se erguem à implementação de mais liderança positiva?

Para responder à questão, indagamos um conjunto de gestores e fizemos, nós próprios, um exercício de reflexão assente nas nossas experiências de formação e coaching de executivos. Daí resultaram sete possibilidades explicativas. O trabalho intenso como obstáculo. Os líderes são confrontados com enormes pressões e exigências intensas que lhes consomem tempo e energia. Ficam mais focados no "seu" trabalho do que no desenvolvimento de cada membro da equipa e da equipa como um todo. Impaciência. Os diagnósticos de liderança que temos levado a cabo sugerem que o equilíbrio trabalho-família representa um dos calcanhares de Aquiles de muitos líderes. Daí resulta stress, escassez de tempo e impaciência para escutar os liderados.

Estes líderes não dispõem de tempo para desenvolverem e potenciarem as forças e os talentos presentes na equipa. Como consequência, os liderados experimentam a sensação de que os líderes "não se importam com eles" e não os valorizam. Um círculo vicioso.

Ler artigo completo aqui.

Nota: Este artigo expressa exclusivamente a opinião dos autores que nele participaram:

Arménio Rego (LEAD.Lab, Católica Porto Business School); 
Miguel Pina e Cunha (NOVA SBE);
Artur Andrade (GS1 Portugal); 
Carina Lopes (Oney Bank); 
Carla Guinapo (Oney Bank); 
Elisabete Neto (Oney Bank); 
Filipe Santos (Oney Bank); 
Luís Galveia (Norauto); 
Paul Gomes (Auchan); 
Raquel Abrantes (GS1 Portugal); 
Ricardo Couto (GPA Advogados); 
Teresa Martins de Sousa (Ceetrus).

O Governo desenhou o Orçamento de 2021 a pensar num primeiro trimestre condicionado, mas não num confinamento severo, sugerem as palavras de Leão. Haverá dinheiro para suportar um novo choque? "Já conseguimos ver a luz ao fundo do túnel, mas ainda o temos de atravessar".

Foi assim que o ministro das Finanças, João Leão, falou do Orçamento do Estado para 2021 (OE 2021) quando este entrou em vigor. Mas nos dias seguintes o aumento de casos e de internamentos tornou essa luz mais difusa. Os números do défice e do PIB de 2020 até poderão ser melhor do que o esperado, o que dá uma pequena folga para o ano seguinte, mas 2021 arrancará com o pé esquerdo e é incerto quando se vai endireitar.

Há muitos fatores em jogo: que tipo de confinamento será este, que impacto terá na atividade económica - a expectativa é que seja inferior ao de março e abril do ano passado -, que impacto terá na despesa e na receita pública e que choque acontecerá noutros países europeus, o que tem consequências para Portugal. "Neste momento é difícil conseguir prever tais desenvolvimentos", admite António Afonso, economista do ISEG, em declarações ao ECO, que é corroborado por Rui Nuno Baleiras, coordenador da UTAO: "É algo que ninguém sabe dizer neste momento", diz, referindo que no princípio do ano há uma grande capacidade de acomodar imprevistos. 

A questão é que tal poderá levar a um aumento incomportável dentro dos tetos atuais, obrigando a um orçamento retificativo. "Caso os contágios exijam lockdowns mais prolongados poder-se-á ter que usar as folgas orçamentais ou até mesmo recorrer a orçamentos suplementares", admite Francisca Guedes de Oliveira, professora da Católica Porto Business School, mostrando concordância com a orientação do ministro das Finanças de que "no atual contexto o déficit deve ser mais indicativo do que vinculativo". "Enquanto a vacinação não se generaliza deve-se fazer o que for necessário para segurar a economia mesmo implicando mais despesa não prevista", defende. Se em 2020 a economia foi apanhada de surpresa, o facto de o país (e o mundo) viver nesta situação há quase um ano sugere que a adaptação será mais fácil, o que poderá reduzir o impacto económico deste novo confinamento. 

Ler artigo completo aqui.

Tendemos a considerar a liderança como um exercício pleno de agência. Acreditamos que os líderes têm espaço de manobra para fazer o que querem/têm de fazer – que são agentes das suas decisões e escolhas. A realidade não adere totalmente a essa crença. A acção dos líderes é afectada por diversos constrangimentos com os quais é difícil lidar. O reconhecimento dessa realidade originou a teoria dos substitutos e neutralizadores da liderança.

Os substitutos são características presentes nos liderados, na tarefa ou na organização, que tornam desnecessária ou irrelevante a acção dos líderes. Por exemplo, trabalhadores altamente competentes e motivados tornam desnecessárias muitas intervenções dos líderes. Outro exemplo: se a tarefa é altamente estruturada, devendo ser executada segundo procedimentos claros, as orientações do líder são redundantes, nada acrescentam e podem mesmo funcionar como ruído. A existência de substitutos tem diversas implicações, uma das mais relevantes é a seguinte: se um líder é incompetente e não pode ser removido, a solução pode passar pela criação de substitutos.

Por Arménio Rego, professor catedrático e director do LEAD.Lab da Católica Porto Business School; e Miguel Pina e Cunha, professor da Nova SBE, detentor da cátedra da Fundação Amélia de Mello em Liderança; com colaboração de vários autores

Ler artigo completo aqui.

A adivinhação é, hoje, uma das atividades mentais mais comuns exercidas na arena mediática. Os académicos são convidados a esclarecer os contornos do mundo pós-crise, como se fossem os portadores do oráculo. Muitos gestores e fazedores de opinião são bastante enfáticos sobre o que nos espera – e as certezas são muitas. Já nos esquecemos de que, no início de 2020, quase todas as previsões foram destruídas pela realidade. Agora, não parece haver dúvidas de que um novo normal em breve imperará. É mais um reflexo de que precisamos que nos reduzam a incerteza para nos sentirmos mais seguros.

Embora quase todos queiramos saber o que será o novo normal, não é possível desenhá-lo com precisão. Pode mesmo acontecer que esse novo normal passe rapidamente a velho quando nova anormalidade criar disrupção que nos destruirá, mais uma vez, as certezas. Podemos pensar o futuro – mas convém que estejamos cientes de que o pensamento convicto de hoje não é a realidade de amanhã.  Devemos, pois, ser cautos perante promessas de amanhãs certos e amigáveis. Por exemplo, parece não haver dúvidas sobre os encantos da transformação digital.  John Thornhill escreveu no Financial Times que o sufixo tech (e.g., fintech, marketech, biotech) vai desaparecer do vocabulário: todas as empresas serão tech! Serão mesmo? O que ocorrerá se as plataformas digitais forem corroídas por algo completamente inesperado e impensado? E se o espaço sideral for contaminado por algo que perturba as conexões sem fios? Quem nos garante que a transformação digital não tem potencial pandémico? Não devemos temer a infopandemia?

Mesmo que tal cataclismo não se concretize, devemos ter fé desconfiada e vigilante no novo Deus digital. Há riscos sérios de que essa entidade a que são atribuídas qualidades quase divinas facilite o controlo panótico, gere maior desigualdade, aprofunde a economia de biscates, e origine um mundo em que somos constantemente vigiados e condicionados. Se dúvidas há, leia-se The Age of Surveillance Capitalism, da autoria de Shoshana Zuboff, professora da Harvard Business School. A autora apresenta sobeja evidência de que este capitalismo de vigilância representa “um assalto à autonomia humana” – expressão que usou em entrevista ao jornal The Guardian.

Ler artigo completo aqui.

Há duas coisas que, na atual pandemia, se destacam: uma é muito bem expressa pela palavra inglesa hindsight, difícil de traduzir, mas que mais ou menos significa a capacidade de acertar retrospetivamente; a outra, é a certeza com que se afirma tudo e o seu contrário. Relativamente à primeira, corresponde àqueles que dizem "eu bem tinha avisado".

Provavelmente tinham, mas só falam quando acertam ou, o que é o mesmo, só falam os que acertam. O caso do Natal é paradigmático: os muitos que acharam que não se podia fechar agora calam-se e deixam a culpa única aos decisores, porque esses não podem fugir. Os outros, os que de facto foram sempre contra, pelo contrário não se calam, com um tom de uma certa altivez.

Relativamente à segunda, é ver as certezas com que se afirmam coisas que, na realidade, dificilmente são demostráveis. Um caso típico foi o fecho das escolas. É difícil ter a certeza do seu efetivo efeito no contágio. Os modelos usados têm a fragilidade de serem modelos, cuja validade depende, entre outras coisas, da parametrização. Mesmo os melhores, só perante os resultados são suscetíveis de serem ajustados e, muitas vezes, são difíceis de avaliar.

"The Economist", cuja seriedade e competência é reconhecida, defende que o número efetivo das infeções, na primeira vaga, foi muito superior ao reportado. Concretamente, em setembro de 2020, perante os 30 milhões de casos confirmados, a sua estimativa é de que seriam 630 milhões. Como o reportado depende dos testes feitos, nunca será possível ter a certeza de o que está certo ou errado.

No seu número de 23/01, é citado um estudo da Brown University em 10.000 distritos escolares nos EUA, que indica que as taxas de infeção não variam significativamente pela existência de ensino presencial ou remoto, isto é, com escolas abertas ou fechadas.

Ler artigo completo aqui.

Hitler tinha uma voz que oscilava entre a calma e a portentosa estridência. Revelava, por vezes, uma indignidade histérica. Acreditava que o discurso era mais poderoso do que a escrita. Escreveu, em Mein Kampf, que "o poder que pôs em marcha as grandes religiões e avalanches políticas da História foi, desde sempre, o poder mágico da palavra falada".

Hitler entendia que as paixões políticas, que tanto queria inflamar, eram mais despertadas pelo efeito incandescente da retórica lançada às massas do que por qualquer outra força. Os dois observadores ingleses tiveram a oportunidade de confirmar esse poder mágico. Eis como descreveram a experiência (citada em Os Grandes Ditadores, de Richard Overy, Ed. Bertrand): "Aconteceu então uma coisa extraordinária. (...) Vimos um relâmpago azulado brotar das costas de Hitler (...) Ficamos espantados com o facto de não termos sido fulminados, nós e todos quantos estavam mesmo atrás de Hitler".

Interrogaram-se os ingleses, então, sobre se Hitler não estaria possuído pelo demónio. E notaram: "Chegámos à conclusão de que estava". O que depois ocorreu dá conta de quão perigosas e diabólicas são estas dinâmicas carismáticas. Mas as sociedades nem sempre aprendem. Temos assistido, por todo o lado, a retóricas discursivas flamejantes proferidas por líderes proféticos e messiânicos que se apresentam como escolhidos por um Deus do ódio e corporizam projetos alegadamente regeneradores e capazes de resgatar o bem contra o mal.

A chama do discurso oculta o lado demoníaco das promessas - mas atrai uns poucos que, com o decurso do tempo, atraem outros, num ciclo vicioso que resulta numa multidão que transforma o ódio em virtude. Tendemos a pensar que a História tem um percurso linear e que as perversidades do passado não se repetem num presente mais civilizado. Mas, se atendermos ao percurso histórico mais longo, compreenderemos que há avanços e recuos. 

Ler artigo completo aqui.

MBA Executivo da Católica Porto Business School prepara os gestores com skills para liderar as empresas. O MBA Executivo da Católica Porto Business School, que vai para a sua 16.ª edição, sofreu há três anos uma forte reformulação.

Se o MBA Internacional foi sempre uma referência no mercado, a passagem para o MBA Executivo foi o consolidar da reputação desta marca.

“O MBA ganhou mais visibilidade junto das empresas via a criação do Clube de Empresas; ganhou relevância nos conteúdos - pensados para gestores de start-ups até aos de grandes grupos empresariais; tornou-se num ensino mais aplicado, fruto de a avaliação dos módulos ser feita com base em casos reais das empresas.

A alteração do funcionamento captou alunos de fora de Portugal e de outras zonas geográficas para além do Grande Porto, o que muito enriquece o networking e a qualidade do grupo”, começa por afirmar Ana Côrte-real, diretora do MBA Executivo, que, por tudo isto, faz um balanço “extremamente positivo” do programa, atestado pelas avaliações pedagógicas dos alunos, das empresas parceiras e dos professores.

Convidada a explicar que vantagens poderá ter na sua carreira um gestor que decide fazer o MBA Executivo da Católica Porto Bussiness School, Ana Côrte-real refere que este investimento “é uma aposta num programa de liderança transformacional, assente na aquisição de competências capazes de impactar na qualidade da gestão das empresas portuguesas e internacionais”.

E acrescenta ser uma oportunidade para se “transformar o percurso de uma carreira”, conseguida através de “um sólido programa de soft skills”.

Nota: Pode ler o artigo completo na edição impressa do Jornal de Negócios de 18 de março de 2021.

Em 2020, o e-commerce cresceu de forma explosiva. Um estudo da Digital Commerce 360 estima que nos Estados Unidos as vendas online aumentaram cerca de 44% em relação ao ano anterior, representando 21% do volume total das vendas no retalho. As razões para este crescimento são diversas. À medida que os consumidores se habituam a realizar as suas atividades diárias online (e.g., operações bancárias, aulas, reuniões), ficam mais recetivos a comprar digitalmente, prescindindo das lojas físicas. Adicionalmente, os retalhistas têm consistentemente melhorado os seus níveis de serviço online, reduzindo os prazos de entrega das compras para um ou dois dias, ou até algumas horas em alguns casos. As taxas de entrega têm vindo a descer e as políticas de devolução são generosas. Finalmente, estima-se que as restrições colocadas pela pandemia às compras em lojas físicas tenham acelerado entre três e cinco anos a conversão de compras físicas para compras online.

Neste contexto, têm surgido preocupações com o impacto ambiental do e-commerce (Tokar et al. 2021. "A guide to the seen costs and unseen benefits of e-commerce. Business Horizons"). Este impacto inclui o desperdício associado à embalagem dos produtos para entrega (e.g., caixas de cartão, revestimento plástico protetor), assim como as emissões de CO2 e aumento do tráfego urbano resultantes dos veículos de entrega, cada vez mais visíveis na paisagem urbana. Tendo por objetivo limitar este impacto, alguns decisores públicos contemplam a possibilidade de implementar regulamentação própria para o setor, por exemplo, incentivando o uso de veículos elétricos ou restringindo entregas em horas de pico.

Ler artigo completo aqui.

Depois de cinco anos chegaram ao mercado os primeiros estudantes a obter simultaneamente duas licenciaturas - em Direito e Gestão. 

Benedita Sousa Otto e Sofia Magalhães fazem parte da primeira fornada de licenciados com a Dupla Licenciatura em Direito e em Gestão, um programa que resulta da parceria entre duas escolas de referência da Católica Porto: a Escola de Direito e a Faculdade de Economia e Gestão.

Com o curso terminado em 2020, Benedita rapidamente iniciou a sua vida profissional numa start-up, onde deu apoio em questões legais. No início deste ano começou a trabalhar na área de consultoria fiscal como International Tax Analyst na Deloitte, em Lisboa. Já Sofia Magalhães iniciou o percurso profissional mal se licenciou, como advogada estagiária, na Unia Menendez-Proença de Carvalho, em Lisboa.

Após cinco anos de estudo, mais de uma dezena de jovens concluiu em 2020 a experiência académica num programa único. São os primeiros no país a obter simultaneamente duas licenciaturas, em Direito e Gestão. "Os primeiros licenciados em Gestão e em Direito integraram-se muito bem no mercado de trabalho", dizem ao JE Agostinho Guedes, da Escola do Porto da Faculdade de Direito, e Ana Lourenço, da Católica Porto Business School, coordenadores da Dupla Licenciatura.

"Alguns alunos estão a realizar o estágio de advocacia, tendo sido recrutados por sociedades de advogados de topo. Outros estão a trabalhar na área de fiscalidade internacional em empresas multinacionais de consultoria. Há também dois alunos que prosseguiram para mestrado em áreas de especialização, como o Direito da Economia Digital".

Nota: Pode ler o artigo na íntegra na edição impressa do Jornal Económico de 28 de maio de 2021.

Na Católica Porto Business School existem muitos fatores distintivos. Quem ministra a formação é um deles. Ter docentes de qualidade inegável e com elevada experiência em diversas áreas de gestão é uma obrigatoriedade para a Católica Porto Business School (CPBS) e um dos principais objetivos da sua formação executiva. "A preocupação central na escolha do corpo docente da formação executiva é assegurar que detém um conhecimento profundo e atualizado dos tópicos cobertos, para além das necessárias competências pedagógicas. Seguindo esse critério, o corpo docente da formação executiva inclui docentes da escola e convidados, dos quais uma percentagem muito elevada desempenha funções de gestão na indústria (industry fellows). A escola tenta diversificar o corpo docente com experiência em diferentes setores de atividade." Por outro lado, prossegue Gonçalo Faria, associate dean for Executive Education da CPBS, "a crescente especialização de conhecimento do corpo docente, obriga a escola a alargar o leque de opções, levando a uma procura contínua de potenciais docentes para novos temas e programas".

A qualidade do corpo docente é apenas um dos fatores que diferenciam a CPBS. Existem diversos outros benefícios para um gestor que decida apostar num programa da formação executiva da escola. "Os benefícios resultam das características diferenciadoras da CPBS que decorrem da nossa conceção da formação como uma experiência de aprendizagem e de vida, numa visão holistica e 360° da pessoa, trabalhando soft skills em paralelo às hard skills, com enfoque nas necessidades do inundo empresarial, e proporcionando o acesso a uma rede estruturada de networking", explica Gonçalo Faria.

O associate dean for Executive Education da CPBS recorda ainda que a excelência da proposta de valor da sua instituição "é atestada pelas contínuas renovações das acreditações mais relevantes a nível nacional e internacional".

Nota: Pode ler o artigo na íntegra na edição impressa do Jornal de Negócios do dia 11/05/2021.

Férias: é sempre bom relembrar que férias não são um luxo, não são para quem não quer trabalhar, não são algo a eliminar. As férias são absolutamente indispensáveis.

Olhemos para o enquadramento legal das férias, mais precisamente no n.º 4 do artigo 237º do Código do Trabalho, onde se lê: “O direito a férias deve ser exercido de modo a proporcionar ao trabalhador a recuperação física e psíquica, condições de disponibilidade pessoal, integração na vida familiar e participação social e cultural”.

Pergunto: quem é que não precisa de recuperação física e psíquica após um ano de trabalho? Quem não precisa de tempo para si e para os seus? Ainda mais num ano particularmente exigente como o que passámos? Atrevo-me a dizer que ninguém!

Mas, na verdade, à minha volta e olhando para mim mesma, vejo esta questão relativamente ameaçada.

A conectividade permanente não nos facilita a vida.

Se temos cargos de liderança, temos de estar sempre “on”. Se não temos… temos de estar sempre “on”. E se temos projetos pessoais… ui, aí, parece não haver salvação: o tempo é nosso, o projeto é nosso, pelo que não nos podemos dar ao luxo de tirar férias do que é, aparentemente, para nosso benefício.

Sabendo que não há soluções perfeitas, atrevo-me apenas a estimular uma reflexão sobre esta questão. Sei que há exceções, situações urgentes e incontornáveis. Mas não esqueçamos que as férias são precisas. As entidades empregadoras devem garantir as férias aos seus colaboradores. Os colaboradores devem garantir as férias a si próprios. Os empreendedores devem obrigar-se a tirarem férias dos projetos próprios.

Ler artigo completo aqui.

Neste texto não me refiro às fundações criadas intencionalmente, para artifícios fiscais e outros também reprováveis. Refiro-me às que não têm nada a temer e que a sociedade portuguesa devia conhecer. Foi notícia no passado mês, a chegada ao Parlamento de uma proposta de alteração da Lei-Quadro das Fundações.

Adiantava que o Governo pretende ver os seus poderes reforçados na fiscalização das fundações privadas. Avançava o secretário de Estado da Presidência do Conselho de Ministros que o Governo procura "combater um certo estigma que recaiu sobre elas nos últimos anos". Parece muito ténue a linha entre a vontade de contribuir para combater o estigma, e a ingerência na gestão de instituições que são privadas, e cuja essência é contribuir para o interesse social, como previsto na lei, com provas mais do que dadas. As fundações entenderam não se pronunciar publicamente sobre o assunto.

É verdade que quem não deve não teme, e dar importância ao assunto, contribuindo para a sua publicidade, poderia dar um sinal de que o chapéu cabe na cabeça. Assim, parece bem não dar importância pública a um anúncio que diz apenas respeito às fundações que distorcem a essência do ser fundação. Mas, ao mesmo tempo, quem cala consente, e sob esta perspetiva, é uma oportunidade perdida de sacudir uma atitude paternalista do Governo.

Mas vão sempre a tempo. Há muitas fundações que fizeram e fazem muito pelo país. Fazem, mas anunciam pouco ou não anunciam. De facto, segundo a Conta Satélite da Economia Social (sim, porque as fundações são parte da Economia Social, porque são entidades sem fins lucrativos), as fundações são 619, têm mais de 14000 colaboradores que auferem 304 milhões de euros em remunerações. Representam apenas 0,9% das entidades da Economia Social, mas contribuem para 6% do emprego, 7% das remunerações e 6,9% do Valor Acrescentado Bruto desse universo.

Assim, as fundações têm um impacto económico mais do que proporcional ao peso em número de entidades dessa natureza. Avancemos brevemente por dois assuntos - o da sua essência e o do seu impacto além do económico. Vejamos o primeiro, o da essência do ser fundação. Existem fundações hoje em Portugal constituídas no século XIX e fundações constituídas nos últimos anos, fundações com um património de dimensão paralela à das maiores fundações europeias e fundações com muito poucos recursos, fundações com atividade na área social, incluindo a deficiência, na área da educação, na área da cultura, na área da investigação, na promoção da cidadania e outras. Umas focadas numa única área de atividade, outras em múltiplas.

Portanto, as fundações são muito diferentes entre si, mas há algo na sua essência que as torna iguais - o elemento central em todas elas é o património (sendo isso o que as distingue das associações), e o fim para o qual são criadas é um "fim de interesse social", tal como está na lei. 

Ler artigo completo aqui.

A crescente disparidade na distribuição da riqueza, em múltiplos países, é combustível para a fragmentação geradora de tensões sociais e polarização política. Franjas da população arredadas dos frutos do progresso económico adotam uma postura agressiva perante as empresas, as comunidades e os governos, com consequências para a estabilidade social e o próprio desenvolvimento económico. A diabolização dos "ricos" e milionários é um provável sucedâneo dessa agressividade.

Não surpreendem, pois, as manifestações de protesto defronte as casas de Jeff Bezos, um dos homens mais rico do mundo, em maio último. Num cartaz, a palavra de ordem era "Acabem com a conversa da treta. Taxem os ricos". Morris Pearl, um manifestante, afirmou ao jornal britânico The Guardian: "Estamos a chegar a um ponto em que temos um pequeno punhado de ricos e uma quantidade enorme de pessoas pobres, e isso não funciona. (...) Essa não é a forma de governar uma sociedade sustentável".

Nada disto surpreende. Deveras surpreendente é que os protestos tenham sido organizados pelos "Milionários Patrióticos". Morris Pearl é líder do movimento e coautor do livro "Taxem os ricos". Os manifestantes pretendiam apoiar mudanças na política fiscal norte-americana, entre as quais o plano de Joe Biden para aumentar os impostos sobre as empresas e os cidadãos com rendimentos mais elevados. Os locais escolhidos para as manifestações resultam de uma idiossincrasia do detentor das duas casas. Bezos tem afirmado que apoia o aumento de impostos sobre as empresas, mas a Amazon, que fundou e liderou durante dezenas de anos, tem sido amplamente criticada pela adoção de estratégias de evasão fiscal. O seu estilo de liderança abrasivo e as práticas alegadamente desumanas da Amazon também têm sido alvo de críticas.

Três razões podem explicar os protestos. A primeira, a mais cínica, é a inveja. Estes milionários invejam os multimilionários como os pobres invejam os ricos. Uma segunda possível razão para os protestos é que estes milionários estão preocupados com os efeitos da fragmentação social sobre a estabilidade social e política, o progresso económico e, daí, a sua própria riqueza. A essa luz, os protestos são racionais e instrumentais na preservação e no reforço da condição milionária dos seus autores. A terceira explicação é mais virtuosa: estas pessoas são genuinamente preocupadas com o bem-estar dos seus semelhantes e dispostas a sacrificar parte da sua riqueza em prol do bem-comum.

Ler artigo completo aqui.

Os incentivos que remuneram os executivos resultam de uma lógica simples: devem ser premiados por contribuírem para o desempenho das suas empresas. A legitimidade desse princípio é inquestionável. Mas o desempenho de uma pessoa, por mais meritória que seja, é facilitado pelo contexto em que opera e pelas pessoas que com ela trabalham.

Como pode alguém, sozinho ou no seio de uma pequena equipa de gestão, aumentar o valor da empresa sem a dedicação, o esforço e o mérito de dezenas, centenas ou milhares de empregados? Não é isso que se presume quando se apregoa que “as pessoas são o ativo mais importante da nossa empresa”? Se os executivos acreditam realmente nesse slogan, porque não partilham com essas pessoas os frutos do valor criado? Alguns fazem-no, mas outros não.

A justificação dos incentivos também assenta, frequentemente, no trabalho árduo dos executivos – as pressões, as longas e intensas horas de trabalho, a multiplicidade e a complexidade dos desafios, e as viagens extenuantes que perturbam a saúde, o bem-estar e o equilíbrio trabalho-família.

Estas são razões legítimas e eticamente pertinentes. Mas, do ponto de vista ético, importa que o critério da agrura seja também usado para remunerar empregados que dão o corpo ao manifesto, arriscam a saúde e a vida, operam em ambientes perigosos e, mesmo esfalfando-se, ficam arredados de uma vida digna – que lhes permita aceder, para si e a família, a bens essenciais relacionados com a habitação, a saúde e a educação.

Ler artigo completo aqui.

O Natal transformou-se em tempo de comprar. Mas pode também ser um tempo para pensar em assuntos sérios. Aqui me debruço sobre um desses temas. As moscas-da-fruta que habitam ambientes agrestes, nos quais as possibilidades de sobrevivência são menores, reproduzem-se mais cedo e geram maior quantidade de ovos por fêmea. Eis a razão: antes que morram, tratam de gerar descendentes. É uma lógica assente na necessidade de reproduzirem os seus genes e deixarem prole. Parece que os humanos têm comportamento similar. A quem ficar chocado com esta afirmação sugiro que se coloque uma questão: porque a maternidade precoce é maior entre as classes economicamente mais desfavorecidas? A resposta habitual envolve imputações pejorativas: essas pessoas são pobres precisamente porque são desprovidas de importantes atributos de caráter, não se autorregulam, procuram fruir o presente e não refletem devidamente sobre as consequências das suas decisões. A ciência sugere que essas imputações são, na melhor das hipóteses, incompletas. Eis o que foi escrito num artigo científico sobre a relação entre puberdade e pobreza:

“Viver para o presente é uma adaptação condicional resultante do baixo controlo dos impulsos, a qual é mais provável em nichos pobres com menores e menos previsíveis recursos socioeconómicos e de segurança (…). Consequentemente, em tais ambientes, o início mais precoce da puberdade pode estar associado a processos neuro-cognitivos que estimulam decisões impulsivas arriscadas, aumentando as probabilidades de atividade sexual mais frequente e iniciada mais precocemente, juntamente com outros aspetos relacionados com um maior investimento em esforços de acasalamento (…)”.

Os ambientes experienciados pelas crianças oriundas de contextos pobres reduzem as suas possibilidades de desenvolvimento cerebral e cognitivo, com consequências para as suas decisões na juventude e na idade adulta. Os pobres têm vidas mais curtas. Inconscientemente, tomam decisões que lhes permitem fruir o presente, pois o futuro é mais incerto. Estas pessoas são, pois, mais impulsivas e iniciam a atividade sexual mais cedo. Atuam como se, sendo a vida mais curta, importasse vivê-la mais rapidamente.  Têm mais filhos, pois esta é uma forma inconsciente de aumentaram as possibilidades de transmitirem os seus genes às próximas gerações.

Ler artigo completo aqui.

A globalização contemporânea facilitou a criação de uma classe relativamente pequena, e frequentemente privilegiada, de pessoas às vezes chamadas de “cidadãos globais” que cruzam o globo para negócios, trabalho e/ou lazer. Não têm grande dificuldade de mudar de um lado do mundo para outro por melhores oportunidades profissionais. Por vezes ficam um conjunto de anos considerável num determinado país, mas por vezes circulam entre vários espaços em períodos curtos de tempo. Estes cidadãos não têm um verdadeiro sentimento de pertença aos Estados ou territórios onde vivem.

Do ponto de vista da organização das sociedades esta classe de cidadãos, que saem dos seus países frequentemente jovens e que são, também frequentemente, qualificados, coloca duas questões cruciais.

Ler artigo completo aqui.

Na última década, o setor do retalho tem proporcionado aos seus clientes a possibilidade de compra de produtos através de vários canais, tais como lojas físicas ou online. Por exemplo, hoje em dia, o consumidor pode comprar uma camisa numa loja, ou através da internet, recebendo-a em casa.

A pandemia teve um impacto significativo nestes modelos de venda, penalizando as lojas físicas em favor das compras online. Por um lado, durante a pandemia a experiência em loja deteriorou-se e foi percebida como insegura. Por outro, houve alturas em que as compras online eram a única alternativa disponível, como foi o caso no setor do vestuário. Este contexto quebrou receios e barreiras em relação às compras online e levou a que muitos clientes experimentassem pela primeira vez este canal. Simultaneamente, levou a que grandes cadeias de retalho acelerassem a tendência de fecho de lojas que já se vinha a verificar antes da pandemia.

Passada a pandemia, as lojas físicas reabriram e podem oferecer aos clientes uma experiência próxima da que existia antes. No entanto, o mundo mudou. Qual deve ser o papel das lojas físicas neste novo mundo?

Como escrevi no Dean's Corner de 22 de abril deste ano, já antes da pandemia existia um movimento para as lojas serem cada vez mais locais de aconselhamento, promovendo a experiência próxima dos produtos e interação social, ao invés de assumirem um papel transacional com o objetivo de o cliente sair da loja com o produto na mão. A pandemia apenas acelerou esta tendência e, de facto, na reabertura vemos muitas lojas remodeladas e aproximando-se mais deste conceito. Há, no entanto, um fator novo. Muitos mais clientes das lojas físicas compram hoje online, por via da experiência positiva que tiveram durante a pandemia. E é assim que neste novo contexto, as lojas físicas podem desempenhar três importantes papeis.

Nota: Pode ler o artigo na íntegra na edição impressa do Jornal de Negócios de 19 de outubro de 2021.

Cerca de um em cada cinco portugueses estava em risco de pobreza antes da pandemia, e essa proporção ter-se-á agravado com a crise. Ademais, segundo estudo promovido pela Fundação Francisco Manuel dos Santos, uma quantidade significativa de pobres trabalha: 32.9% têm vínculo efetivo e trabalho regular, e 26.6% têm trabalhos precários. Este é um indicador claro da precaridade e da miserabilidade de muitos salários.

O estudo promovido pela Fundação FMS também aponta para a "reprodução intergeracional da pobreza": quem nasce em família pobre tem grande probabilidade de vir a ser pobre. Fernando Diogo, coordenador do estudo, referiu que "a maior parte das situações de pobreza em Portugal são pobreza tradicional, porque persistente ao longo da vida dos indivíduos e porque há uma tendência forte para se reproduzir entre gerações". O estudo sugere, ainda, que a pandemia traz mais "regressados à pobreza" do que "novos pobres". De outro modo: a pandemia aumentou a probabilidade de alguém que já foi pobre voltar a sê-lo.

Esta evidência permite extrair algumas ilações. Primeira: se a pobreza se reproduz nas famílias, e se a pandemia afeta mais negativamente os já mais fragilizados, então é um mito a tese de que a condição de cada um na vida depende fortemente do mérito. O berço em que se nasce, que nada tem a ver com mérito ou demérito, influencia amplamente o que cada um de nós alcança na vida.

Ler artigo completo aqui.

Para crescer, a economia portuguesa precisa de produzir mais produtos complexos, isto é, exigentes no saber-fazer necessário ao seu fabrico.

Os produtos e/ou serviços complexos não podem ser feitos por uma única pessoa a trabalhar sozinha. Por mais inteligente que seja, um indivíduo não consegue deter todo o conhecimento necessário para fabricar uma impressora 3D, por exemplo. É necessária uma organização, ou rede de organizações, capaz de reunir os conhecimentos especializados que se encontram no cérebro de vários indivíduos. Quanto mais complexo o produto, mais extensa e diversa a rede de capacidades a mobilizar.

Da análise da estrutura exportadora resulta que Portugal tem uma variedade de capacidades que lhe abre muitas oportunidades de diversificação no sentido de produtos mais complexos. Apesar disso, ao longo da última década a complexidade económica do país tem-se mantido estável, na posição 38 entre as 133 economias analisadas no Atlas da Complexidade Económica. A estrutura produtiva portuguesa não tem evoluído como se poderia esperar face ao conhecimento tácito que o país possui.

Parecem existir, assim, obstáculos à concretização de oportunidades de diversificação para produtos mais complexos. A sua identificação e ultrapassagem são essenciais para que Portugal cresça.

Ler artigo completo aqui.

Este ano que agora arranca é um misto estranho de esperança e receio. Será este o ano em que finalmente vamos ultrapassar a pandemia? Em que o mundo vai voltar a ser aquilo que conhecíamos? O ano em que a política e a economia vão deixar de estar dominadas pela Covid ou, pelo contrário, o ano em que a vida em pandemia passa a ser “normal”?

O arranque, para já, tem sido um pouco assustador. Os contágios dispararam, embora, felizmente (e como consequência da vacinação), sem aumento de mortos ou de internamentos, mas trazendo novamente confinamento e limitação de atividade, persistindo numa significativa disrupção das nossas vidas.

Contudo, o que se conseguiu em 2020 e 2021, num cenário impensável que nos apanhou totalmente desprevenidos, foi, por todas as medidas, notável: o desenvolvimento em tempo recorde de vacinas, a vacinação em massa (infelizmente, quase só no hemisfério Norte), a mobilização de recursos financeiros, a capacidade de a Europa (depois de algum caos inicial) se conseguir organizar e responder, são vitórias inegáveis.

Mas, se por um lado, percebemos que temos capacidade de resposta e adaptação, que conseguimos gerir (umas vezes melhor e outras pior) e decidir no meio do inesperado, por outro, aprendemos da forma mais dura que a nossa capacidade de controlo e previsão é muito reduzida. Com as alterações climáticas, que são cada vez mais evidentes, os cientistas avisam que este tipo de situação súbita e imprevista (pandémica ou do próprio clima), pode vir a ser recorrente.

Ler artigo completo aqui.

A Católica Porto Business School lançou o curso executivo “Ética Empresarial: da Estratégia à Avaliação”. A 18 de Janeiro realiza-se uma aula aberta online de apresentação.

Os principais objectivos desta nova formação executiva passam pela identificação das questões-chave da ética empresarial; do conhecimento da diversidade de mecanismos e ferramentas para a promoção da ética nas organizações; o desenvolvimento de competências que são necessárias à gestão do desempenho ético e ainda, o aprender a construir uma cultura ética dentro da empresa, apresentados numa abordagem holística, num percurso não só de conhecimento, mas também de descoberta pessoal.

O curso é dirigido a (futuros) responsáveis pela gestão da ética e da compliance nas organizações, membros de comités de ética, provedores de ética, responsáveis de recursos humanos, sustentabilidade e comunicação ou quaisquer pessoas envolvidas na gestão destas temáticas.

Ler artigo completo aqui.

Portugal é um país avesso à mudança. Na conhecida caracterização cultural de países de Hofstede, Portugal exibe o segundo maior score de aversão à incerteza (104), só atrás da Grécia (112) e muito distante, por exemplo, de Espanha (score de 86, 15.º lugar). Para além destes traços culturais, outros fatores contribuem para a resistência à mudança, tais como: barreiras à livre concorrência e mobilidade social, baixo nível médio de qualificação e segurança económica das pessoas (que, por essa via, são mais facilmente manipuláveis relativamente aos medos da mudança), escassez de fóruns públicos de discussão independentes, falta de uma perspetiva internacional por parte dos cidadãos, entre outros.

Daqui resulta uma atitude geral de acomodação ao status quo, em que não piorar já é considerado bom. Nos últimos 20 anos, as mudanças significativas em Portugal foram impostas por choques externos e situações de rutura iminente (e.g., as várias crises financeiras). Nestas alturas, as mudanças foram dolorosas, feitas à pressa e com atraso em relação aos outros países. Isto, conjugado com o facto de os seus efeitos positivos se demorarem a fazer sentir, reforça uma perceção na opinião pública de que a mudança é “má”. A última intervenção da troika em Portugal ilustra na perfeição este fenómeno.

Nota: Pode ler o artigo na íntegra na edição impressa do Jornal de Negócios de 11 de janeiro de 2022.

O uso do digital como um novo canal de marketing, seja para comunicar, vender ou mesmo distribuir, tem permitido às empresas terem acesso a uma multiplicidade de oportunidades únicas para interagirem com os seus clientes (atuais e prospetivos).

Um desses canais faz uso de chatbots, que se tornaram uma realidade cada vez mais presente nas redes sociais e nas aplicações para troca de mensagens. Os chatbots são programas que simulam conversas humanas por meio de chats, servindo como assistentes virtuais, executando tarefas simples – como providenciar alternativas de pacotes para a acesso à internet – ou mais complexas –como fazer compras ou prestar assessoria financeira.

O uso de tecnologias alavancadas pela inteligência artificial (IA), como é o caso dos chatbots, está, todavia, a ser alvo de crescente escrutínio público e até de algum ceticismo. De facto, é esperado que nos próximos dez anos, a infusão de IA na maioria destas tecnologias permita complementar e substituir parcialmente os seres humanos em situações de compra e serviços de atendimento. Estas expectativas são suportadas pela rápida expansão do mercado de chatbots, que se espera que atinja 1,34 mil milhões de dólares já em 2024. Porém, não são só vantagens e um dos principais obstáculos é chamado uncanny valley, como veremos a seguir.

Um problema decorrente do uso de chatbots é que, num futuro próximo, estes programas podem vir a ser confundidos com humanos, nomeadamente se sua natureza (robótica) não for divulgada. Ora isto pode levantar questões éticas envolvendo os clientes. Nesse sentido, tem sido defendida a ideia de que as pessoas devem estar cientes da natureza dos chatbots e devem ser alertadas para as implicações de interagirem com um robot e não com outra pessoa.

Ler artigo completo aqui.

O sector sem fins lucrativos é, antes de mais, um produto da ação voluntária dos cidadãos. Mas uma parte desse sector – as IPSS, é em Portugal, também um produto das políticas públicas. Os efeitos destas no setor sem fins lucrativos escapam normalmente à sociedade, porque não há, muitas vezes, transparência sobre os resultados e os impactos das mesmas.

Não há, para começar, uma avaliação séria e continuada sobre os efeitos dessas políticas públicas. A questão da falta de transparência não será, objetivamente, do foro da má intenção. Mas é resultado de uma falta de clareza quanto aos focos prioritários da política pública. E de uma relação pouco saudável entre o Estado que financia, e não se avalia, e as instituições que dele são dependentes para sobreviver.

Uma relação em que as instituições, porque são privadas e independentes, deveriam poder ser publicamente francas, repetidamente e até à exaustão, para que a sociedade percebesse que vivem cronicamente subvencionadas. E que por isso nem sempre prestam os serviços com os níveis de qualidade que se esperaria. Muitas fazem o que podem e mais do que o que podem. E a sociedade portuguesa precisa de perceber isso.

Ler artigo completo aqui.